当前，中国经济面临前所未有的挑战，经济总量的增速放缓和产业的结构性调整同时袭来，所有身在局中的企业都必须适应新的规则，找到新的方向。不同产业赛道的企业，可能有不同的新玩法，但他们都面临一个相同的问题——如何在新时代建设有竞争力的组织？
企业选短期速赢还是组织转型？
1. 目前，中国劳动力市场正面临着人口红利见顶的问题，经济增速正在放缓，您认为这会对企业管理产生何种影响？
穆胜（以下简称 " 穆 "）：把人才市场看成劳动力市场是过于简单的认识，人口红利见顶只是一种必然的结果，并不是经济增速放缓的病灶。
经济总量真正持续健康地增长，一定不是来自人口红利，而应该是来自制度红利。就社会来说，是市场经济体制；就企业来说，是优秀的组织设计。在经济学里，我们都将其统称为 " 制度（institution）"。
就组织设计来说，如何让劳动力以人才的方式运作，释放组织与个体的潜能，是当前经济形势下必须要思考的问题。道理很简单，外部的黑天鹅、灰犀牛、疯狗浪共舞，造成了一种超级不确定性，企业根本无法控制。因此，让自己 " 活下去 " 和 " 保增长 " 最大的底气，只能来自于可控的、" 组织 " 上的优势。
在组织设计上，我看到的趋势就是转型 "平台型组织（Platform-based Organization）"。这是一种相对于传统金字塔组织的新组织范式，是数字时代组织进化的必然选择。当前有各类描述组织创新实践五花八门的概念，但在我看来，其实都是在做平台型组织。
这类组织具有两个很明显的特征：一是以客户为中心，客户指挥前台，前台指挥中台，中台指挥后台；二是客户的每次买单都会灵敏地影响这个指挥链条上的每个节点，所以人人都是自己的 CEO。这样的企业足够敏捷，显然能够更快地发现市场的机会，并组织资源满足客户需求。即使在经济紧缩期，他们也会 " 剩者为王 "。
2. 但现实中，愿意走向组织转型的企业实际上并不多，尤其在当前的经济形势之下，组织转型似乎风险更大？企业是不是更愿意选择一些 " 速赢方案 "？
穆：这是一个组织终局的问题。举例来说，如果回到十年前，普通人要做的第一件事肯定是买房，没有钱怎么办？他会去借钱或贷款。因为他看到了终局是房价会大涨，他们认为成本和风险都是可以容忍的。同理，如果企业看得到组织转型对于 " 活下去 " 和 " 保增长 " 的意义，他们也会义无反顾。
至于说企业选择 " 速赢方案 "，也要理性看待。
首先，我们要理解组织设计上究竟有没有速赢方案。我认为是没有的。有一些看似短期有效的方案，其实相当于服用兴奋剂，会有极大的后遗症，比如，企业搞搞家文化，搞搞价值观考核，搞搞军令状、誓师会或者用匪帮方式在酒桌上压高指标。
其次，组织转型这个事情的投产曲线，可能比大部分人印象中的规律要乐观。我们的研究显示，组织转型并不是要经历一个漫长的投入期，才能越过拐点抵达收益，而是 " 每走一步都有新的风景 "，转型的过程中就有红利不断释放。大多企业害怕，实际上是他们没有勇气走出第一步。这个很正常，面对新事物，恐惧是大多数人的第一反应。
图：组织转型效果呈现，资料来源：穆胜咨询
3. 如果说组织转型这个事情上企业尚且难下决心，但以标杆企业为蓝本，却很容易凝聚企业的共识。例如，很多中小企业管理者都将华为任正非视为偶像，怎么看待这一现象？华为的管理模式值得企业学习吗？尤其想问的是，中小企业能学华为吗？
穆：在我有限的视野里，绝大多数企业学华为，更多是老板为了缓解自己的焦虑，而非真正为了解决问题。一个有意思的现象是，你经常能在老板们的办公室看到《以客户为中心》《以奋斗者为本》《价值为纲》，还能看到他们把这些书发给中基层干部，但他们自己却不会翻看。
说到底，华为的管理体系对于一般企业来说太复杂了，大多数老板们更喜欢简单直接，喜欢特效药，于是他们更倾向于把华为 " 符号化 "，去阐释自己心中早就准备好的答案—— " 管理就是 XXX，你看，华为不就是这样做的吗？"
中小企业应该谨慎学习华为。他们可以根据自己的需求，学华为的局部精彩实践，学学华为精神，但不要期待 " 一招制敌 "。其实，华为经验对于中小企业往往是最不好用的，因为这套东西太体系化了，不是散装的，要有疗程才能见效，中小企业往往不具备实施条件。
大型企业应该清楚，选择学习华为就是要做组织转型，否则就是隔靴搔痒，走走过场。华为组织模式的核心就是将各个协作节点打通，并联而不是串联面对客户，共同创造价值、分享价值，" 集成（integrate）" 是其精髓。这种组织模式，其实就是我所说的平台型组织。
有些大型企业号称在学习华为的干部管理体系、前台铁三角、军团制等，这在我看来就是很荒谬的事情。组织设计是一个系统，局部改良没有作用，始终会被组织惯性拉回去。举例来说，一辆五菱红光，换了宝马 7 系的轮胎，也不可能变成百万豪车。
4. 这似乎又回到了组织转型的问题。能改造系统当然更好，但华为可是投入了巨大的成本，经历了漫长的折腾，才建立了当前这种标杆式的组织模式，一般大型企业应该都无法承受吧？
穆：在平台型组织的领域，不仅是华为，还有海尔等优秀企业。根据我们可以接触到的资料，全世界范围内有不超过 30 家企业在实践平台型组织。作为拓荒者，他们自然要付出极大的试错成本，当然，他们也收获了拓荒的红利。有了他们的拓荒，后续的企业自然不必 " 摸着石头过河 "，而是可以 " 架起桥梁过河 "。
当然，要让大家有 " 桥 " 可以走，还需要对平台型组织模式进行总结，把理念变成落地方法论。若干的拓荒企业，每个都有自己的语言体系，可能用不同的语言描述一件事，得有人来翻译；哪些是大家都验证过可行的共性方法，哪些是企业的个性，得有人来提炼；在确定的操作框架内，应该如何根据条件来具体实施，得有人来打磨。
例如，让员工对项目对赌跟投，什么样的业绩趋势下应该设置什么样的投产比条款，我们可能要总结不同企业的案例之后，才能拉出一个操作的公式。有了这个公式，我们才能在一个新的企业按图施工。
人效，组织管理的新趋势
5. 我们关注到今年的一个管理趋势，无论是大型企业还是中小企业，都开始关注人效。他们的动机是什么？是因为企业官僚主义盛行让老板无法忍受？如何挖掘潜力提升人效？
穆：的确，人效很热。根据穆胜咨询在 2020~2021 两年的《中国企业人力资源效能研究报告》，每年都有 70% 的企业里，老板和高管在不同场合提及人效。但我们应该清醒地认识到，老板们不会为了避免企业官僚化而选择强调人效，他们大多把官僚化看做企业成长的必然。不少老板甚至很享受企业的官僚主义，因为他们就是最大的官僚，会显得最被拥护嘛！
之所以强调人效，更大的原因是感觉到了经济紧缩的趋势和竞争的压力。过去，市场蛋糕在变大，大家都有份额，市场里的玩家不必 " 卷 "；但如果市场的蛋糕整体变小，那么，就只有更具效率的企业才可能胜出，不 " 卷 " 也得 " 卷 "。
另外，强调人效还因为人效是企业所有效率中最重要的一类。数字时代，人是资源流转的中心，企业的营收、成本、费用都围绕人在发生。穆胜咨询对于 A 股上市公司的大样本研究也显示，对于有互联网属性的企业，人效每变动 1 个单位，财效（财务效能）同向变动 4.33 个单位。考虑互联网已经成为商业的底层设施，这个规律的适用范围必然越来越广。
至于如何提升人效，可以做局部修补，如精简组织、汰换人员、强化考核等，这些我在《人力资源效能》这本书里都提到了。但从本质上，企业还是要转型平台型组织。道理很简单，只有平台型组织才能实现组织建制（部门、团队、岗位等）的极度共享，只有组织建制极度共享的企业，人效才是最高的。
新的管理模式更适合 00 后？
6. 现在 00 后整顿职场是一个很火的话题，您认为在 00 后员工的管理方式上，会跟 80 后 90 后有什么不同吗？
穆：只能说劳资双方的议价能力变了，00 后有了叫板企业的底气。一方面，00 后的父母辈累积了相对 90 后、80 后更丰厚的财富，可以让他们拥有更大的职业选择权；另一方面，零工经济兴起，00 后心态开放，其就业选择也可以更加多样化，不在你这个地方打工，当个网红也挺好。但这两个条件也许并不能持续，如果考虑经济增长降速，就业机会变少，劳资双方的议价能力可能会重回一个平衡点。
其实，关注劳资双方议价能力的波动没有太大意义，我们应该看到的是企业的问题和改进方向。大量的企业之所以 " 被整顿 "，还是因为自己的管理基础不扎实，被人家挑出了毛病。这实际上是中国大量企业在经济的高速增长中奉行短期业绩主义，导致组织管理基础羸弱的恶果。
所以，我的建议是，不必专门关注 00 后，企业做好自己就行了。那些昨天谈 "90 后管理 "，今天谈 "00 后管理 " 的人，从本质上看，还是没有把组织管理的逻辑想通，所以他们才会随波逐流，飘摇不定。我们也不妨畅想一下，如果按照人群代际整出无数个管理模式，企业的管理体系得多纠结呀？
7. 现在很多公司都在参考互联网公司的管理模式，比如说 " 去 KPI"" 扁平化 ""OKR" 等，如何看待这一现象？这些管理模式会是未来的主流吗？是不是更适合 00 后？
穆：互联网公司并没有形成所谓独特的管理或组织模式。所谓的独特，不过是风口上的战略红利让组织具有了 " 浪 " 的资本，让他们可以去尝试一些特立独行的实践。另外，互联网公司也擅长造出一些大词来获得关注，树立公司的正面形象。至于这个实践是不是对的，有没有效果，在彪炳的业绩之下反而没有那么重要了。
举例来说，某些企业号称 " 去 KPI"，那是因为市场需求太过旺盛，粗放管理也没问题。稍微理性一点就会明白，企业不可能没有 KPI。再举例来说，在企业里喊花名会有利于去除官僚作风吗？梁山贼寇不都是相互称 " 哥哥 " 吗？那梁山为什么最后还是没有建国呢？你叫宋江一声哥哥，和叫李逵一声哥哥，这个之间有轻重吧？其实是换汤不换药。在组织管理上，没有什么捷径可以走，必须一招一式，一砖一瓦。
至于说这些特立独行的实践是否更适合 00 后，那肯定不是呀。无论对于哪种员工，" 去管理化 " 都是他们所拥护的，降低劳动成本嘛。但问题是，企业能不能通过 " 去管理化 " 来持续获得好业绩、保障员工的劳动收益？这就是组织设计的技巧了，企业的组织设计能不能带来持续业绩，是硬碰硬的考验。但现实是，当风口和战略红利一旦消失，不少互联网企业就会被打回原形。
互联网企业即使管得很松，最后业绩不好，导致降薪裁员，员工还是会抱怨，这种案例还少吗？00 后初入职场，个性十足，抱怨得更厉害，这不就是整顿职场吗？
大厂的管理实验并非毫无意义
8. 从现实情况来看，互联网公司的管理模式的确影响了诸多的企业，这种影响真的没有任何的价值吗？
穆：企业也好，个人也好，都是崇拜强者。当互联网公司拿出耀眼的业绩和市值，自然有企业希望学习对标，这种对标自然也延续到了他们极简化的组织或管理模式上。大多数企业都希望寻找特效药，希望有捷径可走嘛。当然，由于特效药和捷径本来就不靠谱，这种尝试肯定会让对标的企业付出极大的成本，还不能达到预期的效果。
但客观来看，互联网公司的这一波声浪确实有正面价值。
一方面，他们感知到了时代的变换、组织管理的新趋势，并用自己庞大的声量来警告各类企业——组织管理已经进入了新纪元。如果不是阿里、字节这样的企业在不断发声，如果不是马云、张一鸣这样的企业家在不断发声，组织创新的观点就不会深入人心。
另一方面，他们也进行了一场华丽的管理实验，让组织管理回归理性。那些所谓的反常识管理实践，在小企业还真有可能成功，但在大企业里一定会露出原形。互联网大厂以自己作为样本，验证了大量反常识管理实践的无效，反向验证了组织管理的基本原理。你可以看到，现在大量的互联网大厂在组织管理上都开始回归理性了。以穆胜咨询直接接触到的一线互联网大厂为例，他们向我们反馈的需求围绕两个话题，一是组织变革，二是人效管理。
9. 随着互联网行业规模收缩，新能源等新兴行业的崛起，在管理模式方面可能会出现哪些新变化？
穆：从组织管理上看，现在的新能源等新兴行业和以前的互联网企业实际上会走同一条路，会陷入同一个循环。他们会从最初特立独行的尝试，例如以精英自治来回避管理，走向最后的理性，然后开始在组织管理上重新补课、补建体系、狠抓效能。
在这个过程中，有没有可能出现管理模式上的突破？有人提出，因为这些企业历史负担小，而且作为数字化商业环境的原住民，是有可能实现组织管理上的突破的。我认为有可能，但可能性不大。其实，这些企业和互联网企业相似，本质上都可以归类为 " 外部红利企业 "，他们的钱来得都太容易，而我一直坚信，好的组织管理不会来自离钱特别近的企业。
如果在这种小概率里有企业能够跑出创新管理模式，有一个可能——这个企业有一个能洞见战略终局，且在组织管理上有先进认知的一把手。一个典型的例子是，任正非在 1998 年华为仅有 89 亿营收时，就投入巨资引入咨询公司雕琢组织管理，当时力排众议导入了 " 集成产品研发流程（IPD）"。而竞对中兴通讯是在 2008 年才导入了相似的 " 高效产品研发流程（HPPD）"，10 年的时间差，带来了几千亿的营收差。
有中兴通讯的朋友不服，说华为如果 2008 年做，他们也做不成这个，因为组织里的利益固化了，改不了呀。这个说法肯定是对的，但为什么华为在十年前做决策，而中兴在十年后做决策，关键的变量不就是一把手吗？
如何寻找组织红利？
10. 最后，请给企业提点建议吧，在当前的经济紧缩期，应该如何寻找组织红利？
穆：我还是建议企业要打造出适合数字时代的组织模式，要在条件成熟时勇敢走向平台型组织。企业的决策风格有保守，有激进，但不要把组织转型看成 " 做不做 " 的选择问题，而应该看成 " 重做轻做 "" 快做慢做 " 的选择问题。有的企业无法实现完全的转型，但至少要导入 " 平台化管理 "。当然，" 平台化管理 " 做到极致，企业也就是 " 平台型组织 "。
